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新商业时代竞争十大法则
zt.wineast.com 发布时间：2004-3-21 16:05:00
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伴随21世纪来临的是一个全新的商业时代。面对激烈竞争的全球市场环境，
新兴的企业经营理念，如核心竞争力策略、电子商务、小众营销策略、资源整
合和顾客资产等，将使20世纪企业所秉持的经营理念受到严重的考验。MBA课
程中提高管理效率的理论，如品质管理、提高市场占有率、增进产品研发能力、
提高新商品上市成功率、提高顾客满意度和拓展产品的成长空间等，以往被企
业奉为圣经的策略和理论，在趋近于成熟、饱和、同质化和全球化的市场环境
中，即将成为企业适应新的商业环境的桎梏。传统的企业必须采用全新的竞争
法则来突破传统的经营战略，以应对新的竞争环境

  第一法则：以利润取代业绩成长目标
  当市场进入成熟期时，众多的竞争者使市场饱和，企业的成长空间有限，以
往每年不断增加业绩成长的经营目标，不但无法达成，反而会因此而降低原有
的“利润”水平。为了完成业绩增长的目标而加重人事、促销与广告的成本，
经常无法于额外的业绩成长部分(incremental sales)中回收。“利润”是企
业经营最终的目的，业绩只不过是增加利润的手段而已，没有“利润”，一切
成长都没有意义，企业的组织、业绩的消长、人力规划和市场发展都需要在这
个最高原则下进行。
  在20世纪，我们看过许多以不断“成长”(Growth)为目标的恐龙式企业，最
后却落入倒闭、裁员和不断亏损的困境。未来，我们必须认清惟有能使“利润”
成长的，才是好的成长(Good Growth)，虚胖、快速膨胀的成长将有损企业“
利润”成长的都是坏成长(Bad Growth)。
  第二法则：顾客资产取代品牌资产
  品牌资产(Brand Equity)理论，旨在指出顾客的品牌忠诚成为企业竞争的致
胜武器，然而却似乎将企业的经营思路引入一个误区。他们在品牌识别上花费
了大量的资金和精力，却往往忽视了隐藏在品牌资产后的忠诚顾客。实际上，
顾客不仅为企业提供直接与收入挂钩的顾客购买价值，而且提供不易为竞争者
察觉与评估的口碑价值和信息价值，尤其当顾客成为企业的忠诚顾客时，不仅
对忠诚品牌购买总量增加，而且由于对忠诚品牌价格变动的承受能力强，即价
格敏感度低，使企业保障稳定高额利润和抵御竞争风险的营销费用显著降低。
  随着忠诚顾客成为企业的核心战略资产，未来之争也必将从价格战、广告战
转向忠诚顾客战。只有深度了解顾客，建立和发展与顾客的长期关系，培养和
强化顾客忠诚，将顾客作为企业的战略资产进行经营和管理，才可能真正获得
企业的竞争优势。与此同时，企业形成的获得顾客、保留顾客和经营顾客的能
力，才是真正属于企业的核心竞争力。经营顾客资产，就是对顾客资产进行评
估、分类，通过投资和运营，充分利用不同顾客资产，实现企业可持续发展的
过程。
  第三法则：消费者占有率取代市场占有率
  对于传统的企业来说，市场占有率(market share)是衡量公司市场推广效果
的重要指标，但是占有率并不代表公司会获利，占有率也不代表经营或营销的
努力上得到成效。AOL花费美金300元才得到一个新客户，美国运通花美金150
元才得到一位新持卡人。在完全竞争的时代里，新客户确实来之不易，但新客
户却很容易在还未赚回促销费用前就已经流失。消费者的忠诚度愈来愈低，市
场占有率要超过15%以上的品牌愈来愈少，独占或垄断市场在新的商业时代是
一种神话。
  如何使既有的消费者更为忠实、消费更多的金额，甚至成为终生顾客的消费
者占有率(consumer share)，这将取代只是以数消费者人头的市场占有率策略。
  第四法则：小众营销取代大众营销
  20%的顾客为企业贡献着80%的利润告诉我们大众营销时代已经逝去，取而代
之的是利基营销Niche Marketing和个别营销Individual Marketing。在成熟的
市场中，无限扩张的大众营销策略变成被剪去长发而失去力气的大力士，被大
众所排斥与漠视的干扰式大众媒体也无法达成预期的业绩效果，惟有将企业或
商品定位在特定的市场利基中，以个别化沟通的关系式营销，才有办法掌握消
费者的特殊需要，才能提供满足其特殊性需求的商品与服务。
  一对一营销、关系营销、口碑营销、小众媒体营销等将是新一世纪的营销的
新课题。
  第五法则：外部资源整合取代内部资源再生
  在新的商业时代，不是建立在资源分配，而是建立在资源吸引的基础上的—
—这是一个至关重要的差别。因此，企业应该具备整合内部与外部最好资源的
能力，以产生最好、最有效率的商品和服务。e时代的经营资源整合概念推翻
了以往一味寻求完全内部产出的资源概念。
  快速的信息网络结构，将使全球化资源结合和分工合作更容易也更有效率地
达成。以Nike为例，企业本身不必实际从事生产，授权由各国和地区最好的制
造公司负责，营销则由各国熟悉当地环境的经销商负责，总公司只负责协调企
划与监控。美国大部分企业已有60%程度利用外部资源，甚至有不少的100%利
用外部资源而成为真正的虚拟公司或虚拟团队。
  第六法则：商品概念取代商品实体
  在新的商业时代利用信息网络结构达成最好的资源整合，生产高品质、低成
本的商品已经变成人人可为时，消费者一般很难从实物商品上去辨别其使用价
值的差别，更多的是考虑商品的品味、形象、潮流、时代感或"概念"所赋予产
品的丰富的想像和其社会定位，于是企业便可以利用消费者的从众心理、媒体
的权威性和上述产品的特殊，进行"概念"营销，迅速取得市场份额，实现资产
的快速增值，取得该行业的丰厚利润。
  新商业时代是“注意力经济”时代，"概念"营销的核心就是通过"创新的商
品概念"获得消费者持续的注意力。惟有"创新的商品概念"，才是赢得消费者
最有利的武器，利用高科技创造新的商品价值与服务，是e时代“赢”的策略
主轴。科技的技术与硬件很容易被模仿与跟进，惟有创新的概念才能保证独特
的竞争优势。
  第七法则：价值创造替代竞争比较的定价策略
  传统的定价法已无法适应饱和市场及同质竞争的新经营策略的需要，而增加
商品在特定消费者心中的利益与附加价值，是e时代增加市场竞争力、提高商
品市场价值摆脱价格的恶性竞争，应对全新商业时代的必需选择策略。
  在创造“附加价值”与“最大利润”的策略性规划上，不能只是在“商品本
身”的价值与价格上琢磨，价值与价格策略是整个企业经营观念与价值的转化，
只着重于商品本身的价值创造将自限于商品R&D的开发、商品的商品化包装，
而忽略“最大价值与利润”更是创新经营观念以及突破式的定价策略的必然成
果。GM是汽车业的龙头，拥有最好的R&D团队，研发最领先的汽车以及享有最
高的市场占有率，但事实上并没有享受最好的获利果实。在行销领域里流行多
年的独特主张U.S.P.(Unique Selling Proposition)概念，只能在竞争激烈的
市场中针对同样的消费群，以及在同样的需求层次中提供稍微的商品差异性与
特色，而E.V.P.(Extra Value Proposition)概念却能脱离同级的竞争层次，
提供了“额外”的销售新价值，提高了需求层次与商品价值。雀巢的婴儿食品
正是由于提供了竞争对手所没有的“额外”婴儿营养计划与免费咨询专线，而
提升市场地位并超越了嘉宝Gerber婴儿食品的。
  第八法则：协作超越竞争
  竞争力管理大师Michael Porter认为，未来的企业经营中，面对的竞争对手
不再是同业或竞争对手，而是自己。在特定的市场利基中发展自己的独特优势
后，必须不断向自己挑战，不断创造新的商品价值，以提供给消费者最大的利
益和满足，实现企业的自我超越。同业者将不但不是您的眼中钉，而是您参考、
学习和研究的对象，甚至是合作的伙伴，加上和消费者互动学习，以及与供货
商、经销商的互动合作关系，就形成了一个协作的经营生态(Business ecosys
tem)，这种新的合作概念完全取代了以往竞争对抗的经营理念。
  协作型竞争并不是说消除竞争，相反它要求企业更要加强自身的竞争力。协
作型竞争是通过协作实现竞争双方的双赢发展，在共同扩大市场规模的基础上
获取企业自己的市场份额，最大限度降低市场风险。协作型竞争，要求参与协
作的企业是拥有独特核心竞争能力的企业，否则就会被排斥在协作竞争阵营之
外更加艰难地发展。
  第九法则：经营策略重于管理效率
  20世纪的管理理论，重心大部分集中于如何提升生产与管理的效率。如日本
的工业在20世纪将生产管理的效率化达到最完美的境界，但是却被批评为没有
竞争和经营策略，因此在21世纪以信息技术为基础的新商业时代便丧失了竞争
优势。
  因此，企业必须寻找新的核心竞争力，建立一个不容易被攻破的市场城堡，
建立自己独特专业地位，是竞争策略的重点。根植于核心竞争力观念的企业领
导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心
竞争力进行准确定位。然后，他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件
来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进
一步增强了企业的核心竞争力。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔
公司就是这样的一个企业。创新能力是海尔的核心竞争力，这种能力的形成以
及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文
化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释是："创新是海尔文化的价值观。"
  第十法则：革命性颠覆传统经营规则
  由创新策略的建立到新商品概念、资源整合、新商品价值、消费者互动体系、
建立新的学习性组织和网络式经销组织等，改变了传统经营的基本结构。而这
个突破式的改变，是整体的、全方位的，而不仅是着眼在局部的部门或功能的
旧经营规则的变革，否则无法彻底改善企业的体质。
  当你成功地实现了管理变革时，还应该不断去创造。一个对公司发展有强大
推动力的创意不应该在停滞不前的状态下衰退，相反，它应该以创新的舞姿飞
旋起来，领跑在创新的前沿，这才是永续前进的动力与真谛。

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