爱屋吉屋是一个破坏者。在行内人看来，爱屋吉屋也是一个野蛮人。

    爱屋吉屋采取了破坏行规的路子，高工资挖经纪人，佣金减半吸引客户，海量广告投放砸市场。当然，它也有底气，不到一年时间，实现了A轮、B轮、C轮、D轮融资，D轮融资1.2亿美元，四轮融了2亿美元。杀伤力也很强，3个月就干到上海租房市场第一，杀入二手房后，3个月成为上海二手房第三。

    为什么这么快?

    爱屋吉屋联合创始人邓薇说，“我们是用互联网飞机大炮的方式挑战传统房地产中介的刀耕火种。”

    爱屋吉屋是邓薇第七次创业，10年租赁26套房的经历是她个人的最大痛点。传统地产中介竞争激烈，但用互联网思维看确实最有一块肥大的蛮荒地：成单效率低、佣金居高不下、被经纪人忽悠。邓薇认为传统中介门店结构是用户体验不佳的罪魁祸首。

    对于以破坏者姿态杀入的爱屋吉屋，传统中介联手展开顽强抵抗，比如提升底薪降低佣金，也反击爱屋吉屋模式“兔子尾巴长不了”。

    衣食住行四大入口性行业，“住”能否成为互联网+的一大风口?

    传统中介也在加速转型互联网，未来双方将在租房、二手房市场双线交锋，炮火会越来越猛烈，你是看好轻模式的创业公司爱屋吉屋，还是支持重模式的传统中介巨头?

    以下为爱屋吉屋联合创始人邓薇的案例口述(未经本人审阅)：

    租房的大痛点：有牌没品、用户被骗

    大黄蜂卖给快的打车后，我们从衣食住行筛选创业方向，服装行业高度饱和，餐饮行业竞争激烈，此前已涉足出行领域，最终把目光瞄向“住”这个刚需市场。为此我们深入研究房多多，发现新房产权分割，属于相对标准化产品，可以成为流量入口，58同城、搜房、安居客、新浪、电视台房产频道等公司均可涉足。另外，新房早做晚做都可以。我们就找一个用户最痛的，别人又不愿意做的产品，所以先从租房市场切入。

    大学毕业后10年，我在北京、上海、杭州、南京、美国5个城市租过26套房，身份从租客进化为房东，对租房行业现状和用户痛点理解深刻。租房行业的最大特点是市场空间大但利润微薄，净利润仅为3%—5%，美国、香港租房公司PE值最低，表明房产中介最不被市场看好。租房是靠天吃饭的夕阳行业，年景一坏容易出现亏损，导致员工幸福指数极低，经纪人底薪只有2000元，在社会丧失职业尊严。

    去年2月，我们在白板上画产品模型，发现租房行业30年未变，一是很难改变，租房利润微薄，传统中介驱动力不强;二是没必要改变，二手房是传统中介的主要收入来源，只需保证租房不亏损即可。我们总结传统中介门店结构是导致用户体验不佳的罪魁祸首，以一个大的传统中介为例，1000家门店把上海市场分割成1000块地，每家门店辐射周围1公里，相当于大地主中原雇佣1000个佃农，每个佃农自负盈亏并定期交租，年景好多划几块地，年景不好就关闭部分店铺。

    传统中介区块化运营模式让用户吃尽苦头，用户需要提前一个月确定租房预算、大小、区域等信息。通常情况下，用户在4站地铁内可租到房，传统中介结构划分使用户需要找4家门店，用户最终签约哪家门店属于随机事件。经纪人惯用销售技巧是先告诉用户有预算房子，约定时间带看，结果第一次带用户看不合适的房子，要么超出预算，要么地方简陋。其实，经纪人清楚知道用户需求，抓住用户后面房子更好的心理，看房后故意拖延一周，第二次才带用户看想要的房子，如果没有签约再把用户介绍给其他门店。

    每家门店都希望拖延用户两周，眼看房子到期，用户被迫与门店签约，每家门店分享50%佣金，Hold有效时间是租房潜规则，也是资深经纪人最擅长之处。当搜索范围越大、打交道门店越来越多，除了继续等待若有若无的预算房子，用户还需要与每家门店经纪人斗智斗勇。对经纪人而言，底薪+提成机制使其整体收入与签约金额挂钩，经纪人往往挑肥拣瘦，而且门店之间互相抢单的现象时有发生，全然不顾公司利益。

    数据显示，传统中介公司60%客流来自互联网，说明街边开店铺意义不大，经纪人通过小区摆摊、发传单和打电话来获取用户并不明智。同时，4个经纪人服务用户只成交一单，浪费人力且效率低下，前端人员越多越需要强化管理，如果管理不当将出现经纪人藏盘、飞单等现象，迫使传统中介组织架构多达6至7级，支持成本随之上升。

    总体而言，用户租房只有两种体验：一是没发现被经纪人骗;二是戳穿经纪人片骗人把戏。经过前期用户调研，我们发现无论贫穷还是富裕、本地还是外地、年轻人还是老人，都对传统中介服务不满意，但苦于没有选择，因为传统中介公司体验大同小异。房东、租客、经纪人之间缺乏信任，才是租房痛苦的症结。目前租房行业只有大公司没有大品牌，严重缺乏用户忠诚度的品牌，即有牌无品。

    我们打算重塑租房流程和体验，提升租房效率，为用户提供一个全新租房选择，打造用户可信赖的租房品牌。恰逢去年中国房地产市场最不景气，于是我们在3月创办爱屋吉屋，抱着要么轰轰烈烈生要么轰轰烈烈死的心态，率先杀入传统中介看不上的租房市场。

    用互联网的飞机大炮攻击传统的刀耕火种

    传统中介习惯同时涉足租房和二手房业务，前者利润低后者成交金额大，往往出现厚此薄彼的现象。我们认为设计完善体制才能激励经纪人行动，想要单独做好某项业务，必须把租房和二手房分开。与传统中介经纪人收集房源和获取用户不同的是，我们由公司负责房源和用户。

    上线之前，我们用半年时间积攒上海房源，用于建设虚拟城市，主要通过百度地图查看小区高楼数量、楼层层数、编号体系，为门牌、电梯和信箱拍照，确保房源真实性，加上房东委托经纪人房源，共准备6、7万套真房源。收集房源的同时，我们顺便在小区进行地推，使物业、广场舞阿姨、居民都知道爱屋吉屋。

    去年8月18日，爱屋吉屋网站和App正式上线。上线后采取铺天盖地式中心推广，公交、地铁、分众、电视、广播、视频网站、百度等全线推广，比如年轻人喜欢看视频，我们不惜重金砸向视频网站。尽管中心推广存在某种风险，但成单暴涨打消我们的疑虑，所以爱屋吉屋飞机式轰炸营销引发竞争对手争相模仿，只要我们登录某个平台，竞争对手一定第一时间跟进。

    为提升签约效率，我们采取经纪人一对一服务模式，开出3倍底薪招聘经纪人，底薪高达6000元，并采取统一的签约奖金制，无论房租金额高低，每单奖金450元，杜绝经纪人挑肥拣瘦。经纪人不用去小区门口蹲点，也不用为房源发愁，公司把房源和用户分配给经纪人，他们只需管控好带看、成交、签约三个环节，每周至少成1-2单。

    其中，带看环节至关重要，我们在4站地铁内设置一个站点，用户下单前充分搜寻符合预算的房子，用户可以像移动购物一样在App下单，考虑到房东和租客期望不同，经纪人需要在带看过程中匹配、撮合双方期望。我们实行三级管理制度，力求扁平化管理方式，通过蓝鸟客户端管理经纪人每天工作时间，包括带看和签约数量。

    用户下单后，公司指定熟悉该区域的经纪人服务，带看结束后要求用户App打分，底薪抽出2000元用于用户服务质量评分，经纪人获取满分才能全部获得。如果用户发现经纪人存在欺骗行为，向爱屋吉屋官方投诉后成立，经纪人下岗;如果用户满意，以后租房固定由该经纪人服务。

    互联网自古以来就是服务20—30岁年轻人，这是他们一生中最穷、最有理想、最脆弱的阶段，我们急用户之所急，在最关心的佣金环节动刀，上海用户租房佣金减免，北京佣金减半，用户能切实感知价值。佣金减半是由商业模式决定，我们不靠佣金盈利，把不赚钱的业务打造成行业知名品牌，彻底告别租房市场有牌没品的尴尬现状，成为真正有品的好公司。

    事实证明，一对一模式的优越性在签约上体现得淋漓尽致，高效正成为我们的核心竞争力。经纪人平均带看1.5次成功签约，流转周期在7—10天，每月签约8、9单，月薪过万再正常不过，签约效率是传统中介的8—10倍，所以敢“任性”地拒绝用户提前一个月的租房需求。我们既能帮助用户最快找到合适房子，也能帮助房东最快出租房子。去年12月，我们成为上海租房市场第一，直接验证最初模型的正确性，为后续开展二手房业务奠定基础。

    二手房1%佣金：价格战阳谋

    租房业务流转周期短，对服务流程要求严格;二手房交易金额大，用户寻找和过户周期长，相比之下，租房业务难度更大。租房业务步入正轨后，才逐渐转向二手房市场。我们与传统中介最大的区别是先做难做的，再做好做的;先赚难赚的钱，再赚好赚的钱。后者专注短频快业务，先做好做、赚钱的业务。我们认为好赚的钱永远不着急，先赚难赚的钱，自然产生核心竞争力。

    今年3月，我们在北上推出二手房业务，二手房是租房业务的自然延伸，完全按照租房套路拓展市场，经纪人奖金制变成提成制。为实现最短时间制造更大影响力，我们停掉租房广告投入，集中原有优质广告资源全力推广二手房业务，可喜的是，失去广告支持的租房业务仍保持强劲增长势头。

    二手房业务是房产中介的主战场，上海服务规范、充分竞争的特点，使我们短短3个月跻身上海市场第三，1000名经纪人创造1300套成单量，经纪人每月纳税超过3万。我们最大优势是成本结构天然轻，企业可以自主定价，有实力把佣金比例调为1%。

    1%佣金不仅是促销政策，更重要的是彰显两大杀伤力：一是发动价格战阳谋，根据摩尔定律，二手房运营成本会随着成单量提升而下降，如果保持市场第一的领先优势，即使现在亏损也能坚持到盈利，这由二手房自带产品模型决定，可以长期推动。二是传统中介有门店负担而我们没有，如果我们祭出广告大招，他们势必跟随，相当于拉着竞争对手进行军备竞赛，使其战车越来越沉重，这是一场光明正大的竞争。

    今年5月，我们在北上广深累计服务13多万用户(租房+二手房)，上海二手房市场第三震惊整个行业，我们真正动传统中介命脉，给他们造成极大压力，所以竞争对手疯狂“群殴”和发动公关战，黑我是互联网霸权女王，并指责我们没有门店，无法保障交易安全。我们承认自己不完美，目前只做到70分，索性高薪挖来中原、链家贷款等人员，并在北京建设100多平米的交易中心，主要用于签约过户。

    爱屋吉屋与传统中介是互联网与传统模式之争。我们经历从无到有的全过程，创业一年生一年死，谁也无法预测三年后的市场，成长边界是自身能力的边界;传统中介只有自宫才能与我们站在同一起跑线上，双方竞争才能真正回归到基本服务层面，比拼成本结构、效率、服务、价格、体验等环节。

    创业1年多来，我们坚信让用户有选择是创业者存在的意义，共完成4轮融资，5月D轮融资1.2亿美元，估值超过10亿美元。目前公司员工接近8000人，北京上海租房和二手房分别有1000多经纪人，北京链家光租房经纪人就超过5000，所以我们完全有可能与传统中介在二手房打持久战。

    创业的坑：移动创业4倍于PC互联网

    2000年，互联网泡沫爆发，熬过四年艰难岁月，2003年我在好耶工作，当时创业者流行广告互换，好耶在市场低谷期进行战略投资，用于布局全新生态。

    2004年，我们创办土豆，视频行业兼并整合历时8年之久，至今盈利仍是行业难题。在互联网打拼N年，我们清楚知道PC互联网天有多高，水有多深。等真正移动创业时，我们习惯融入PC互联网思维。其中，大黄蜂是我职业生涯中一段有趣的经历，8个月创业过程犹如过山车。

    当时移动打车正强势兴起，大黄蜂发展速度比滴滴、快的晚半年，我们认为自己牛逼，完全没把晚半年当回事，反正也是逐一攻陷城市，没过多久形势急转直下，我们全面复盘创业正确决策、错误经历和改善之处时，发现唯一不能改变的是发展晚半年。我们想起当初王微为了提升土豆活跃用户数，在版权和带宽上敢于大手笔烧钱。

    PC互联网创业尚且如此疯狂，移动创业更是变化多端、凶险万分。作为大黄蜂创始人，在战局不利的情况下，真正的考验是敢不敢拿自己的钱请上海人民打车、投广告，进军专车等，我们认为这些事情正确且有必要，所以毅然而然去下赌注，事后证明赌注成功，否则大黄蜂早已倒下，根本支撑不到被快的收购的那一天，大黄蜂一役给我们最大的启示是移动创业4倍于PC互联网，包括融资和用户等所有环节。

    大黄蜂这一仗打得过瘾，中途多个关键选择不断磨练我们，虽然以被收购收尾，但至少证明廉颇老矣尚能饭否，原来久经沙场的老兵同样能在移动战场大放异彩。VC一致认为我们对移动互联网理解透彻，无论下次创业选择哪个方向，他们承诺一定投资我们，这为后期创办爱屋吉屋打下坚实基础。

    我们几个创始人内部聊过，如果早五年做爱屋吉屋，都不会像今天这样顺利。